許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。 能讓你賺錢的顧客在哪里？ 咨詢腦動力 8%與80%之間的價值傳遞鴻溝 大多數(shù)公司都認(rèn)為，其產(chǎn)品與服務(wù)正是它的客戶所需要的，但事實卻并非如此。我們最近調(diào)查了362家企業(yè)，其中有80%的企業(yè)認(rèn)為自己向客戶提供了“上佳體驗”，而對客戶的訪談則表明，客戶認(rèn)為只有8%的公司真正做到了這一點。 為何許多公司都存在“價值傳遞鴻溝”？并非因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)未能認(rèn)識到客戶的重要性，我們的研究發(fā)現(xiàn)，有兩大原因造成了這一價值傳遞的鴻溝。 首先，有一個基本悖論存在：許多增長計劃都會損害可持續(xù)增長最重要的來源———忠誠的贏利性客戶鏈。當(dāng)公司采取多種措施增加每個客戶帶來的收入時(例如增加交易費(fèi))，結(jié)果卻往往是疏遠(yuǎn)了核心客戶；當(dāng)公司試圖以獲取新客戶的方式擴(kuò)大客戶群時，結(jié)果往往使管理層難以專注于服務(wù)核心客戶。 其次，良好的客戶關(guān)系難于建立。真正了解客戶需求極其困難，你必須信守承諾并與客戶直接溝通，這樣才能確保公司根據(jù)客戶需求變化或新需求及時調(diào)整價值定位。 有時候，即使實施了“更好了解”客戶的計劃，效果也可能適得其反。公司可能熱衷于按使用方式、客戶保有率、購買量以及其他業(yè)務(wù)交易項等指標(biāo)來搜集和篩選數(shù)據(jù)，顧客成為了數(shù)字而不是真正的人。對于真實客戶的真實聲音，公司則充耳不聞。寶潔公司CEO雷富禮對此深有感觸，他極為重視數(shù)字報表之外的東西，“答案并非只是關(guān)注數(shù)字報表。你必須走出去，去觀察，去思考”。 那么，如何才能彌合價值傳遞鴻溝，又是什么讓“客戶認(rèn)同型企業(yè)”(Achievers)不同于那些“自以為是型企業(yè)”(Believers)的？我們前面提到，客戶僅認(rèn)同8%的公司提供了上佳體驗，那么我們的研究最好從這些公司入手。 將客戶分而治之 許多大公司都擅長傳統(tǒng)的市場調(diào)研、客戶細(xì)分和產(chǎn)品設(shè)計，但卻未能將企業(yè)所了解到的客戶需求與向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)聯(lián)系起來。許多企業(yè)往往對關(guān)鍵性問題感到很驚奇，這些問題包括：哪些是高贏利推介型客戶，在低利潤推介型客戶中進(jìn)行交叉銷售的可能性有多大，在公司客戶群中潛藏有多少貶低型客戶？ 沃達(dá)豐是成功運(yùn)用價值定位方法的典范。1990年代，這家英國移動電話公司通過并購迅速擴(kuò)張，成為全球領(lǐng)先的移動運(yùn)營商。為了確保公司產(chǎn)品與服務(wù)有效地傳遞給世界各國的目標(biāo)客戶，沃達(dá)豐放棄許多移動運(yùn)營商所慣用的客戶居住地分類法，轉(zhuǎn)而將整個大市場劃分為許多高優(yōu)先級的全球細(xì)分市場：國際商務(wù)旅客、“年輕、動感、娛樂”用戶、臨時用戶以及其他多種細(xì)分客戶群。 然后，有針對性地開發(fā)以體驗為中心的產(chǎn)品與服務(wù)。例如，向“年輕、動感、娛樂”用戶提供最時髦的服務(wù)，包括游戲、流行音樂鈴聲、新聞、體育和資訊；向臨時用戶則提供相對簡單直接的移動服務(wù)。此外，整個公司都知道客戶是誰———問沃達(dá)豐的任何一個員工，到底誰是“年輕、動感、娛樂”用戶，他都能清晰地描述出來以及沃達(dá)豐如何支持他們。 在面向特定細(xì)分客戶群設(shè)計價值定位時，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”專注于全方位的客戶體驗，它們意識到，客戶將在多個接觸點(包括購買、服務(wù)與支持、升級和計費(fèi)等)與組織各個部門進(jìn)行互動。只有充分重視客戶在各個接觸點的體驗，公司才能將客戶變成滿意的忠誠擁護(hù)者。 客戶體驗vs評估指標(biāo) 公司價值傳遞出問題導(dǎo)致客戶丟失的可能性并不比價值定位問題的可能性小。公司經(jīng)常忘記：決定增長的是遵守諾言，而非許下諾言。更為糟糕的是，企業(yè)可能知道其對全方位客戶體驗負(fù)責(zé)，但通常未能意識到：傳遞價值的一線員工在公司內(nèi)最不受尊重，而且常常職位卑微。 為了確保有效地傳遞價值，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”通常運(yùn)用兩大法寶。第一大法寶是態(tài)度，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”將每次客戶互動都視為寶貴資源。它們理解，數(shù)據(jù)挖掘和客戶服務(wù)系統(tǒng)有助于公司評估客戶所想，但公司價值傳遞效果卻決定于客戶評價，最成功的企業(yè)每天都竭力傾聽客戶的真實聲音。第二大法寶是組織，它們建立職能交叉型團(tuán)隊，從市場營銷到供應(yīng)鏈管理的員工都參與其中，激勵他們在全方位客戶體驗中，以協(xié)調(diào)一致、準(zhǔn)確無誤的方式，實現(xiàn)目標(biāo)價值定位。這些企業(yè)認(rèn)識到，實際上，客戶并不關(guān)心公司哪個職能部門響應(yīng)其需求，或者成本效益如何，他們只是希望公司信守承諾。 對于傾聽客戶并提供所需產(chǎn)品，愛爾蘭百貨連鎖集團(tuán)Superquinn深諳此道。公司創(chuàng)始人argalQuinn每個月都要走訪每個店鋪與顧客交談，他每月還會兩次邀請12名顧客參與2小時的圓桌會議，向顧客詢問公司服務(wù)各個層面的情況。 有一次Quinn了解到一位高管竭力降低成本的措施在無意中破壞了顧客購物體驗。Superquinn承諾“新鮮面包日日烤”，這意味著商店每晚要將數(shù)萬只剩余面包無償分給慈善機(jī)構(gòu)，這位高管對此感到震驚，于是下令：對于下午3點以后烤制的面包，其銷售時間延長至第二天下午3點。面包銷量因此而大幅下跌，Quinn說，“顧客告訴我們，新鮮面包的香味，是他們光臨本店的原因之一。”有鑒于此，Quinn停止了這一成本節(jié)約措施，每隔四小時烤制新面包。雖然面包浪費(fèi)增加30%，但面包房銷量卻增加35%、利潤攀升10%。Superquinn的經(jīng)驗表明，即使是初衷很好的運(yùn)營改善措施，也可能對客戶帶來并非所愿的后果。 眾所周知，最佳評估指標(biāo)要簡單易懂，但在取悅客戶與保持高效運(yùn)營之間尋求平衡卻很復(fù)雜。在調(diào)查研究中，貝恩公司發(fā)現(xiàn)如下趨勢，我們稱之為“三三制”原則。1/3的公司運(yùn)營有效性評估指標(biāo)對客戶無負(fù)面影響，甚至還可能增加收入機(jī)會。例如，銀行通過客戶保持率評估指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，新客戶最有可能在第一個月流失，于是決定在每個新客戶開戶一周之內(nèi)打電話了解情況；1/3的評估指標(biāo)通常有損客戶體驗，其造成的收入損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任何成本收益。例如在英國，某地有線電視公司獎勵一日之內(nèi)完成規(guī)定電話服務(wù)支持量的服務(wù)工程師。這樣，當(dāng)服務(wù)代表意識到客戶的問題需要數(shù)小時才能解決時，他們就推掉不解決，客戶則怒火中燒束手無策；還有1/3的運(yùn)營評估指標(biāo)需求在職能部門間進(jìn)行探討，了解是否可用，避免破壞在節(jié)約成本與服務(wù)客戶之間實現(xiàn)的最佳平衡。 非正式評估指標(biāo)也很重要———畢竟，客戶在意的不是數(shù)字。 最后，“客戶認(rèn)同型企業(yè)”認(rèn)識到，了解客戶的真正需求并有針對性地提供產(chǎn)品與服務(wù)并非一蹴而就的事———這實際上是它們每天做生意的基本方式。當(dāng)然，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都意識到，除了設(shè)計并傳遞合適的價值定位之外，還必須發(fā)展重復(fù)執(zhí)行的能力。為此，它們斥巨資建立有效流程與關(guān)鍵客戶保持實時溝通，這并不意味著搜集大量數(shù)據(jù)———可能讓公司迷信數(shù)據(jù)而對客戶需求視而不見，而是深入了解實時反饋、真正領(lǐng)悟客戶需求。 (本文作者陳鮑康文是貝恩香港的合伙人，James Allen是貝恩倫敦合伙人，F(xiàn)rederick F.Reichheld是貝恩波士頓榮譽(yù)董事，Barney Hamilton是貝恩倫敦合伙人,Rob Markey是貝恩紐約合伙人。)