企業(yè)再造漸漸成為時(shí)尚，其中作為管理中的重要工作-人事工作(Human Resource，簡(jiǎn)稱HR)也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，企業(yè)希望通過對(duì)人事工作的流程再造，達(dá)到降低成本、提高客戶滿意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是人力資源，不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，以使自身也能得到最大滿足，所以人事工作這一獨(dú)特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所區(qū)別。下面我們將通過美國(guó)惠普公司(HP)、蘋果電腦公司(Apple Computer)、通用電器核能公司(GE核能)以及電話電報(bào)公司(AT&T)四個(gè)著名公司的HR再造案例，對(duì)HR再造作一分析和闡述。 一、四大著名公司的人事工作流程再造實(shí)例分析 1、美國(guó)惠普公司(HP)招聘流程再造 1990年前，HP的人事管理部門由分散于HP的大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，但是下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過總公司批準(zhǔn)。假如基層經(jīng)理想要招聘人員，必須自下而上、層層申請(qǐng)、通過貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且由于上下級(jí)部門之間交流較少，用人部門很難跟蹤了解事情進(jìn)展到了哪一層級(jí)、哪個(gè)部門，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的各個(gè)人事部門間互相也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。這就造成寫信應(yīng)聘的申請(qǐng)者如果想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門沒有空缺，即使其他部門需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足�？傊�，這套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來等待最后的結(jié)果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，拖沓的招聘過程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。 針對(duì)以上情況，為改變對(duì)需求部門和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)：所有申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往應(yīng)聘響應(yīng)中心，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過去，人事信息通過招聘管理系統(tǒng)得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問題。由于有了這樣一個(gè)好的開端，在以后的人事工作流程再造實(shí)施過程中，經(jīng)理和雇員的反感越來越小，以后的人事工作流程再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比(人事工作者/總員工人數(shù))從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說，這些人員的減少，每年為公司節(jié)省5000萬美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。 2、蘋果公司的服務(wù)主導(dǎo)型人事流程再造 蘋果公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型(People-oriented)變?yōu)榉��?wù)主導(dǎo)型(Service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問題，可以通過一些人事管理信息系統(tǒng)來處理，例如，通過一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問題，并可通過電腦或電話提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無紙辦公。同時(shí)蘋果公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)求職者(Job Finder)，匯總了公司所有員工所在部門和電話號(hào)碼的員工信息目錄以及提供所有培訓(xùn)課程的蘋果大學(xué)目錄。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。蘋果公司的服務(wù)主導(dǎo)型人事流程再造也影響了公司的企業(yè)文化，正如蘋果公司副總裁凱文·沙里文說?quot;如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。 3、通用電器核能公司(GE核能)的工資計(jì)劃流程 GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)劃流程，通過再造，公司創(chuàng)造了一個(gè)無紙辦公的管理流程，工資計(jì)劃的時(shí)間從原來的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)作成本；同時(shí)，提高了系統(tǒng)的分析能力。 4、AT&T的HR再造集中于工作職位的填充 AT&T的HR再造集中于工作職位的填充--從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16 000個(gè)技術(shù)職位的空缺，每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元，很明顯，如果整個(gè)過程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開始實(shí)施HR再造，一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作，而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理--人事部--應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。這極大的節(jié)省了AT&T的人事費(fèi)用，提高了人事工作的效率。 二、人事工作流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)分析 從上面的例子中可以看出，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)，因此，必須把人事工作中一些常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來，人事管理部門才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。 HR再造的目標(biāo)之一就是運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部門解放出來，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。 從案例來看，運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過程驅(qū)動(dòng)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：(1)可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；(2)建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；(3)由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問題會(huì)大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)HR再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反，流程驅(qū)動(dòng)型則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，其方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。 企業(yè)再造帶來的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。 通過對(duì)以上四大著名公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素： (1)高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)HR再造充滿興趣并給予積極支持。 (2)企業(yè)核心人物對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。 (3)企業(yè)內(nèi)不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿熱情，并積極參與。 (4)盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。 (5)員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。 (6)充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理 改革中的一些問題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過周密的分析，確保方案的科學(xué)可行，對(duì)預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。 三、人事工作流程再造中應(yīng)考慮的問題 顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過程中會(huì)遇到各種問題和障礙，為了順利地實(shí)施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實(shí)施之前先考慮以下幾個(gè)基本問題： 1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造的必要性與可行性。 2.哪些人會(huì)支持HR再造？為什么？他們的支持對(duì)再造的成功有多大影響？再造工程對(duì)企業(yè)運(yùn)作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？ 3.分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢(shì)？哪些方面會(huì)有顯著提高？ 4.人事再造工程的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過程？ 5.選擇哪一個(gè)人事工作流程為再造的起點(diǎn)最為合適？容易實(shí)施嗎？如何實(shí)現(xiàn)快速回報(bào)？ 6.哪些人會(huì)急需推行人事再造工程？實(shí)施小組成員是否有足夠的時(shí)間和精力來制定并實(shí)施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？ 7.人事再造對(duì)現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？ 8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最��？如何同他們交流？員工們對(duì)新事物的接受程度如何？為實(shí)現(xiàn)變革的平穩(wěn)過渡，需要采取何種措施？ 9.如何測(cè)量人事再造的成果？是否有切實(shí)可行的計(jì)劃和方案？ 10.如何繼續(xù)推廣人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？展望未來，可以相信運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實(shí)施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實(shí)際意義。