這些日子，亞洲的人力資源（HR）專(zhuān)家肩負(fù)重?fù)?dān)： 裁員、維持士氣、提高業(yè)績(jī)、維護(hù)員工利益和幫助設(shè)計(jì) 度過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退的策略。所謂的人力問(wèn)題突然擺上首要位置——如何讓更少的人干更多的活，如何提高他們的成 績(jī)。對(duì)于亞洲的HR專(zhuān)家這些都是全新的期望，他們一般只是負(fù)責(zé)處理表格，津貼和雇人手。一專(zhuān)家說(shuō)，他們這一代從事人力資源的人從未對(duì)付過(guò)這種經(jīng)濟(jì)衰退。 　　危機(jī)雖然產(chǎn)生許多挑戰(zhàn)，但于HR經(jīng)理也是展示自己 是解決方案一部分的機(jī)會(huì)。其中的精明者抓住機(jī)會(huì)加強(qiáng)自己的可信性和證明自己的價(jià)值，否則，他們有被外來(lái)專(zhuān)家排斥的危險(xiǎn)。 　　一HR經(jīng)理說(shuō)，現(xiàn)在不能太集中于傳統(tǒng)事務(wù)，問(wèn)題不再是“我給這個(gè)人多少薪水？”，而是“我怎樣提高利潤(rùn)，怎樣以公平、人道的方法削減成本？”。 　　亞洲的HR經(jīng)理并非人人都懂回答這些問(wèn)題。80年代末90年代初，隨著企業(yè)壓縮規(guī)模，人力資源在美國(guó)受到較高重視；美國(guó)大型公司的HR經(jīng)理地位通常相當(dāng)于副總經(jīng)理。 而在亞洲，雖然HR專(zhuān)家的作用近幾年加重，但仍集中于傳統(tǒng)的行政職能。 　　不久之前，HR部門(mén)求才如渴，四出招兵買(mǎi)馬�，F(xiàn)在隨著危機(jī)到來(lái)，他們的上司通常要HR經(jīng)理提出裁員和其他削減開(kāi)支行動(dòng)的建議，員工也希望HR經(jīng)理在一定程度上代表員工利益。香港人力資源管理學(xué)會(huì)負(fù)責(zé)人P.O.Mak說(shuō)：“ 這是任務(wù)繁重的時(shí)候，我們必須合二為一�！� 　　沒(méi)有比裁員和凍薪更費(fèi)力、更敏感的了。Mak又說(shuō)： “在實(shí)踐上，由于過(guò)去時(shí)勢(shì)好，我的同僚中沒(méi)多少人面臨過(guò)裁員500人的挑戰(zhàn)”。 　　許多HR經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)較為不足意味著他們犯錯(cuò)：例如未能通過(guò)重新培訓(xùn)或重新分派任務(wù)取代解雇員工，因而錯(cuò)過(guò)加強(qiáng)員工信心、獲取員工忠心的機(jī)會(huì)，或者未能同情地對(duì)待個(gè)人困難很大的人。而且公司的規(guī)模并非專(zhuān)業(yè)化的保證。 　　Aon顧問(wèn)公司的Maule說(shuō)，最明顯的錯(cuò)誤在準(zhǔn)備方面。 他以香港電訊全面減薪計(jì)劃的流產(chǎn)，以及一些雇主要求工人不接受就辭職的做法為例。這些錯(cuò)誤會(huì)損毀士氣和破壞公司的公眾形象。 　　當(dāng)然這些錯(cuò)不能都怪HR經(jīng)理。很多時(shí)候，他們沒(méi)權(quán)質(zhì)疑解雇計(jì)劃或提出選擇方案，所以他們只好執(zhí)行不受歡迎的任務(wù)。 　　既然亞洲公司大部分在這方面經(jīng)驗(yàn)不足，于是許多公司向外求助。例如新職介紹專(zhuān)家除了行使為離職人員找工作的一般職能外，還幫助公司策劃裁員和鼓勵(lì)留下人員， 去年這類(lèi)顧問(wèn)生意大增。 　　有處理裁員經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)堅(jiān)稱(chēng)在這方面，方法的正誤是清晰的。吉隆坡的專(zhuān)業(yè)人士與組織發(fā)展公司的執(zhí)行董事Thomas Chow估計(jì)，他的公司去年參予了約12個(gè)裁員項(xiàng)目。Chow強(qiáng)調(diào)事前仔細(xì)計(jì)劃的重要性：從明確地向雇員傳達(dá)為何有裁員或凍薪必要，到確保員工在上班的最后一日有辦法將私人物品拿回家等一切事務(wù)都要做好安排。 要避免象災(zāi)變的情景——管理層決定裁員，然后只是扔給部門(mén)去執(zhí)行，或只給被裁人員兩小時(shí)清理物件離開(kāi)。 　　一些HR經(jīng)理從危機(jī)中看到機(jī)遇：為HR正名，HR并非只是一個(gè)企業(yè)的拖累。香港花旗銀行HR主任，Vivian Lo 說(shuō)，這是成為業(yè)務(wù)伙伴的黃金機(jī)會(huì)。她說(shuō)如果等上司來(lái)要求她減低開(kāi)支，那么她就是沒(méi)有盡職，她應(yīng)該一直思考這個(gè)問(wèn)題。 　　有時(shí)管理層需要依靠外來(lái)幫助進(jìn)行整頓。香港生產(chǎn)人造圣誕樹(shù)的工廠Boto請(qǐng)來(lái)一名人力資源顧問(wèn)評(píng)估所有部門(mén)經(jīng)理，包括HR經(jīng)理的技能，以助公司策劃未來(lái)。 Boto的HR經(jīng)理處理更傳統(tǒng)的人事問(wèn)題，例如招聘、員工利益和培訓(xùn)。該公司制定人力資源策略的董事Billy Chau 還為各位經(jīng)理制定目標(biāo)。今年首次直接將達(dá)標(biāo)與經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和酬勞聯(lián)系起來(lái)。 　　經(jīng)濟(jì)情況提供了積極改變組織的好機(jī)會(huì)，但HR經(jīng)理首先要以組織能理解和接受的方式提出建議。這就是說(shuō)根據(jù)明晰的商業(yè)知識(shí)作決定，不要使用難懂的話。 　　香港人力資源管理學(xué)會(huì)的Mak說(shuō)，雇主要求他們?cè)贖R人員上的投資得出回報(bào)，這是公平的。但能否有回報(bào)根本不清楚。但對(duì)于有適應(yīng)能力的HR經(jīng)理，今天痛苦的學(xué)習(xí)經(jīng)歷是明天成功的關(guān)鍵。 （完）